Contexte :

Le DG nouvellement nommé de cette entreprise de 1000 salariés, souhaite redynamiser le management et faire entrer toute l'entreprise dans une culture de changement avec une plus grande capacité d'adaptation face aux évolutions du marché. Nos travaux ont démarré par l’animation du CODIR.

Parmi les solutions mises en oeuvre : 

Pour créer le déclic, un de nos consultants-associés (ancien pilote de combat ayant participé à plusieurs missions de guerre) apparaît devant les participants en tenue de pilote et fait entrer les participants dans un autre univers. Le travail qui s’en suit fait le parallèle entre le rôle du manager et celui d’un pilote, entre un dirigeant et un pilote leader. Un travail en profondeur, souvent divertissant, mais totalement impliquant. Des challenges individuels et d’équipe ont pu être réalisés. Des règles ont été tirées. Ce fut la base d'un travail plus ambitieux mis en place par la suite.

Parmi les résultats obtenus : 

Une forte adhésion. Un travail à différents niveaux a permis d'améliorer la capacité d’adaptation des personnes et des équipes. Après deux ans, on constate plus d’engagement, une plus grande solidarité au niveau des équipes, des indicateurs qualité plus satisfaisants, le lancement d'une nouvelle ligne de produits avec une bonne coopération entre les services concernés.

Contexte : La filiale française d’un groupe industriel (110 personnes en France), souhaite, à l’instar de ses consoeurs européennes, mener à son tour une étude visant à mieux cerner le niveau de satisfaction de l’ensemble de ses salariés, et à identifier s’il y a lieu, les tensions et éventuels dysfonctionnements organisationnels. KMV Conseils accompagne l’entreprise dans la mise en place du processus d’étude jusqu’à la restitution des résultats et l’élaboration du plan d’actions.

Parmi les moyens mis en oeuvre : 

Phase préparatoire : 

• Création d'un comité de pilotage (Copil) interne indépendant de la direction. Le Copil est notre interlocuteur et partenaire tout au long du déroulement de l'étude. 
• Conception et mise en oeuvre d'une communication interne pour sensibiliser et mobiliser l'ensemble des acteurs.  

La phase étude proprement dite se déroule selon un planning précis et comprend :

• L'étude quantitative (tests, administration des questionnaires en ligne, dépouillement) 
• L'étude qualitative (entretiens individuels)
• L'analyse, la consolidation et la restitution des résultats, au Copil, à la Direction, à l'ensemble des salariés.

Aide à la réflexion des différentes parties concernées à partir du diagnostic. Accompagnement de la direction dans l'élaboration d'un plan d'action approprié et de sa communication en interne.

Résultats : 

La direction internationale du groupe juge l'étude française parmi les plus complètes et la cite comme modèle. La communication interne préalable a permis un taux de participation exceptionnellement élevé (81%). L'étude a généré une véritable prise de conscience en identifiant des zones à risques qui ont immédiatement fait l’objet d’actions prioritaires, notamment au niveau d’un service particulièrement sous tension. Deux personnes en difficulté ont pu bénéficier d’un soutien personnalisé. Par ailleurs, des actions de formation spécifiques ont été réalisées. Un programme alternant des actions de formation avec des séances de coaching a été proposé aux managers pour adapter leur posture et professionnaliser leurs démarches managériales. Un baromètre annuel pour suivre l'évolution selon les mêmes indicateurs a été mis en place, ce qui a permis à l'entreprise d'améliorer progressivement sa qualité de vie au travail et de faire évoluer en douceur sa gouvernance. >> Découvrez nos processus d'enquête

Contexte :
Une entreprise de 90 personnes dans le secteur de l’industrie alimentaire a souhaité faire le point sur les difficultés récurrentes qu’elle rencontrait en matière de communication interne sans toutefois passer par un audit. La direction estimait que les solutions devaient se construire de l’intérieur, mais ne savait comment les faire émerger dans une énergie partagée.

Solution proposée :
Tous les salariés sont invités à partager un moment fort ensemble, la direction acceptant de fermer l’entreprise et de stopper la production durant une journée entière. Les personnes sont réunies dans la même salle dans une ambiance détendue et participent, selon un processus très précis de travail collaboratif, à différents groupes de réflexion, aboutissant à la construction d’une synthèse la plus proche possible des attentes du terrain.

Résultats :
Les salariés, tout d’abord un peu sceptiques, ont investi la journée avec enthousiasme et entrain. Le gommage des lignes hiérarchiques et le mélange entre services ont participé de cette cohésion générale. Beaucoup se sont étonnés de voir émerger des idées aussi riches et abondantes qui, probablement, n’auraient jamais pu voir le jour dans le contexte professionnel habituel. Ces réflexions ont contribué à la mise en place de différents groupes projets et ont permis par la suite de réaliser des actions qui ont sensiblement amélioré le travail coopératif entre les services. Certains opérateurs ont été particulièrement valorisés en prenant une part active aux groupes-projets. Une journée dense, vécue dans la convivialité et pour une fois sans pression, qui a permis à l’intelligence collective de s’exprimer pleinement et où chacun a pu apporter son utile contribution. De l’avis de la Direction, ce travail concentré sur une journée a évité des mois d’atermoiements.

 Contexte :
A la suite d’une étude sur le climat social dans une entreprise de 50 personnes, celle-ci fait ressortir certaines méthodes de management totalement inappropriées qui sont à l’origine de graves dysfonctionnements organisationnels. Ce constat est le début d’une réflexion constructive avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Solutions mises en oeuvre : 

• Travail sur la vision du dirigeant afin de préciser ses objectifs stratégiques, ainsi que sa ligne de direction.  
• Travail avec les managers pour mieux comprendre leurs difficultés et mettre en place une formation leur permettant de prendre conscience de leur rôle et d’améliorer leur fonctionnement managérial. Réflexion sur les valeurs managériales et leur engagement. Projet d’un code de bonne conduite proposé par les managers.
• Travail, en partenariat avec le CE, sur les attentes des collaborateurs et leurs difficultés quotidiennes. Réflexion sur leurs valeurs et leurs engagements. Projet d’un code de bonne conduite proposé par les représentants des salariés.
• Travail de synthèse avec l’ensemble des acteurs grâce à des outils collaboratifs spécifiques. Mise en place d’ateliers de cohésion d’équipe.

Résultats :

Des journées jugées constructives et « réparatrices » de dysfonctionnements endémiques. Une évolution sensible du comportement aussi bien du côté des managers que des managés. Meilleure ambiance au sein des équipes.

Contexte : La DRH d’une entreprise de 300 personnes qui vient d’être rachetée par un groupe international est amenée à préparer et à accompagner les personnes aux changements à venir. Face aux interrogations des salariés, aux pressions des syndicats et aux objectifs fixés par le groupe, elle ressent le besoin d’être accompagnée pour gérer au mieux une situation aux intérêts contradictoires.

Ce qui est proposé : un coaching pour aider la DRH à être pleinement dans son rôle et optimiser ses performances professionnelles.

Résultats : Le travail est basé dans un premier temps sur le repérage des potentiels, mais aussi des limites et des zones à risques. Un questionnement profond notamment autour des valeurs et du sens de la mission amènera à identifier les besoins et à repenser le cadre du rôle professionnel. Cela  permettra à la personne coachée  d’adopter une posture pro-active dans un contexte de changements et d’incertitudes.